In het World Economic Forum in Davos komen alle belangrijke leiders van de wereld bij elkaar. In 2012 is daar voor het eerst Rutte als Nederlandse premier bij aanwezig. Van ontmoetingen met Kofi Anan, naar een gesprekje met Christine Lagarde, directeur van het IMF. En allemaal zijn ze even somber over Europa. Vooral over Europa, want de verwachtingen voor de Amerikaanse economie, en Azië zijn veel minder pessimistisch. En allemaal benadrukken ze dat het aankomt op de kwaliteit van het leiderschap. Van het leiderschap in een verdeeld Europa. De vraag is dan ook: “wat voor leiderschaps- en communicatiestijl hebben we nodig om uit de crisis te komen”.

inlevingsvermogen

De eerste eigenschap is er een die alle leiders zouden moeten hebben: inlevingsvermogen. Echte leiders, niet degenen die door een bedrijf als manager worden aangenomen, of door een groepje commissarissen als CEO worden gedropt in de top van een bedrijf, zijn gekozen door hun eigen groep. Omdat ze de beste zijn in wat er voor de groep nodig is en omdat de leden zich door hem of haar goed vertegenwoordigd voelen. Dat betekent dat een leider in ieder geval moet aanvoelen waaraan de groep behoefte heeft. En dat kunnen verwoorden. Dat vraagt dus om te beginnen inlevingvermogen. Wat houdt ons allemaal bezig, waar maken we ons zorgen over en waar dromen we van. De leider staat als het ware, als een dirigent, op een podium en kan als enige iedereen zien. Daardoor vangt hij alle emoties op en reflecteert die, zo dat iedereen zich daarin herkent. Dat wordt mooi verwoord door de verzuchting: “ik kan pas naar je luisteren als je me begrijpt”. Bij dat reflecteren horen woorden die precies aansluiten bij de beleving van de groep. Dat zijn bij een ramp heel andere woorden dan bij een politiek besluit of het sluiten van een huwelijk. Maar de leider zegt wat wij denken. Maar hij gaat een stap verder. Hij verwoord niet alleen onze behoefte, hij benoemd ook de oplossings-richting, het vervolg. Hij spreekt onze taal in verschillende situaties en leidt ons één stap verder. Zijn taal en zijn boodschap beginnen bij ons en verbinden ons met de toekomst. Dat is inlevingsvermogen.

En dan, waar naar toe?

Maar wat zijn juist de uitdagingen die bij deze tijd horen. We moeten een antwoord vinden op een krediet-, een klimaat-, een milieu- en grondstoffen-crisis, die het gevolg lijken van een grenzeloos ontwikkelingsdenken. Het oranje ondernemerschap heeft ons grote welvaart gebracht, maar tegelijk blijkt de maatschappelijke prijs hoog en de intrinsieke controlemechanismes ontoereikend. Communicatie heeft de kleur gekregen van marketing en reputatiemanagement en het vertrouwen in de instituties ondermijnd. De tegenkrachten voor de expansiedrang van het marktdenken worden in de Angelsaksische landen gevormd door een strenge toepassing van blauwe controle (hoge straffen als ondernemers over de grens gaan) en in Nederland door de groene polder-economie. Daar beheersen we de extremen door overleg en zelfregulatie. Dat heeft vanaf het akkoord van Wassenaar in 1982 tot de start van de financiële crisis in 2008 goed gewerkt. Maar het lijkt ook notoir inefficiënt in het creëren van echte oplossingen en fundamentele transformaties. En de door de moeizame integratie van de (Europese) economieën neemt de complexiteit toe. In het Nederlandse  politieke spectrum verliezen de traditionele middenpartijen de kracht en het draagvlak om namens ons allen verder te polderen. Het polderen wordt als middel eigenlijk overgenomen door de grote marktpartijen als middel om hun belangen te verdedigen (zoals Unilever zich de duurzame agenda eigen maakt). De meer extreme politieke vleugels verwerven hun aanhang met een beweging terug in de tijd, naar het behoud van de verworvenheden uit de bloeitijd van het einde van de vorige eeuw. Naar de tijd van voor de ingewikkelde financiële producten en naar de tijd van een beheersbare verzorgingsstaat.

Maar bij een toenemende complexiteit is terug geen optie, en de leiders die we nodig hebben helpen ons niet met de suggestie dat we terug kunnen. Ze moeten ons voorgaan om te verkennen wat er voorbij het traditionele polderen mogelijk is. Dat begint bij individuen die stuk voor stuk hun eigen verantwoordelijkheid nemen, zoals al bij de oranje ondernemerszin, maar nu vanuit een bredere blik op de maatschappelijke gevolgen. Zonder de drive van het ondernemen te verliezen en daarbij gebruik makend van de nieuwe technologische middelen op gebied van communicatie, voedsel- en milieutechnologie, om te komen tot nieuwe concepten op het gebied van het delen van bezit (carsharing) of kleinschalige en biologische productie en logistiek. Daarmee zijn ook nieuwe organisatievormen mogelijk, in de vorm van talloze nieuwe netwerken die de rol van de grote instituties overnemen.

Het leiderschap dat daarbij hoort is er minder een van grote woorden en vergezichten, maar een pragmatisch zoeken en experimenteren. Met het sluiten van nieuwe samenwerkingsverbanden en flexibele coalities. De taal die daarbij hoort begint bij het zoeken naar verbanden, met het onder ogen zien van de werkelijke problemen, ook al passen ze niet bij de grote sociale idealen, of het nu socialisme of liberalisme is. Het is een taal van ‘trial and error’ en elke oplossing met een positieve houding en een pragmatische blik benoemen en verkennen. In de Trendrede 2012, een toekomstvisie van elf toonaangevende Nederlandse trendwatchers, wordt als antwoord op de toenemende complexiteit, de rol van de ‘aanraakbare’ specialist gezien, met de toevoeging dat samenwerking en openheid daarbij cruciaal zijn. De ‘nieuwe specialist’ verdiept zich in een onderwerp om daarmee zichzelf en de gemeenschap ten dienst te zijn, niet de aandeelhouders van op korte termijn en winst gerichte instituties. De rol van de leiders is daarbij om initiatieven te stimuleren en bij elkaar te brengen.  De taal die daar bij hoort is vooral gericht op luisteren, objectief en geïnteresseerd becommentariëren vanuit een groter perspectief en stimulerende interactie.

Betekenis geven

Waar we in de toenemende onzekerheid en complexiteit behoefte aan hebben is niet aan gesloten ideologische verhalen, maar aan openheid en leiders die de ingewikkelde omgeving én de waaier van verschillende en elkaar soms tegensprekende oplossingen kunnen duiden. Vanuit het overzicht dat ze op hun podiumpje kunnen zien en om ons in de gelegenheid te stellen op onze plek de juiste conclusies te kunnen trekken over wat ons overkomt en antwoorden te vinden, die voor onszelf én de samenleving toegevoegde waarde hebben. De derde eigenschap die leiders moeten hebben is dat ze ons betekenis kunnen geven, zonder een geruststellende overkoepelende ideologie. De taal die daarbij hoort is beschrijvend en duidend. Niet een taal van meeslepende vergezichten, die ons geruststellen, maar een taal van kwetsbare verkenning en pragmatisch realisme.

Wat betekent dat nu in de praktijk?

Om dat inlevingsvermogen te activeren geeft het niveau van de menselijke waardepatronen een goed houvast. Dat is het niveau waarop onze drijfveren liggen en we ons het sterkst aangesproken voelen. Het niveau waarnaar we bij twijfel terug gaan om het ‘waarom’ te vinden, en waarmee we het gedrag van onze omgeving mee beoordelen: ‘Waarom wil ik dat of waarom doet die ander dat?’ Het sociologische onderzoek dat hoogleraar psychologie Clarence Graves in de jaren zeventig uitvoerde onderscheidt zeven dominante waardepatronen, die bij ieder mens in verschillende sterktes voorkomen. Om situationeel effectief te communiceren is het belangrijk aan te sluiten bij de dominante waarde van de luisteraars. En bij speciale situaties worden die bepaald door de omstandigheden.

Situationeel aansluiten

Toen in Enschedé na de vuurwerkramp in 2001 na enkele dagen een stille tocht werd gehouden voelde burgemeester Jan Mans intuïtief aan dat hij er vooral als boegbeeld, als stamhoofd moest staan om zijn uit elkaar gescheurde stad weer samen te brengen. Dat deed hij met een toespraak, vol met poëtische verwijzingen en symbolische metaforen, waarin hij veel ‘wij’ en niet een keer ‘ik’ gebruikt. Hij raakte de geschokte bewoners in het hart en wist hen samen te smeden tot één geheel. De woorden van de andere hoogwaardigheidsbekleders, ondermeer de ervaren spreker premier Wim Kok, staken er flets bij af.

Om zo situationeel te kunnen communiceren moet je een breder repertoire aan stijlen beheersen dan de standaard bestuurderstaal (“geachte aanwezigen, als voorzitter…”), en vooral het vermogen de stemming van de toehoorders kunnen inschatten. Bij elk waardesysteem, elke stemming van een groep hoort een ‘frame’ waarmee de toehoorders de leider tegemoet treden. Bij het rode frame is dat: ‘u bent mijn aanvoerder, ik wil bij de winnaar horen’. En bij het groene frame is dat: ‘we zijn allemaal gelijk, ik verwacht aandacht en begrip’. Bij elk van die frames hoort een bijbehorend frame van de leider (bij het rode frame: ‘ik ben de baas, ik bepaal de route, en als je mij volgt zullen we winnen’), een specifiek taalgebruik, een specifieke houding en setting (en rode toespraak doe je niet achter een katheder, met powerpoint slides op de achtergrond). In de huidige complexe tijden moet een leider in ieder geval meerdere stijlen beheersen.

“OH, WOW, OH WOW, OH, WOW”

Met inlevingsvermogen is een leider in staat aan te sluiten op de beleving van de groep. Maar daar blijft hij niet. Hij neemt ons mee in de richting van de volgende oplossing, voorbij zijn directe eigenbelang, zoals een stem op zijn partij of een andere profijtelijke transactie, naar de plek waar wij naar toe kunnen, en naartoe moeten om ons probleem op te lossen. Niet vanuit het frame dat de leider als enige weet waar wij naar toe moeten, maar om ons te ondersteunen bij de volgende stap. Het kan zijn dat hij een dialoog creëert met mensen die met andere delen van de puzzel bezig zijn, of ons stimuleert bij onze eigen ontdekkingstocht. Hij faciliteert het leggen van de puzzel en de ontwikkeling van de groep. De oplossing ligt niet op hetzelfde niveau waarop het probleem is ontstaan, dus die zal voor ons allemaal een ontdekking zijn. De taal die daarbij hoort is de taal van een collectieve zoektocht, waarbij vele paden verkend moeten worden, maar bijna even zovele weer afgesloten, lerend van de uitkomsten. Dat betekent dat nieuwsgierig en oordeelloos waarnemen gereflecteerd worden in de taal. “Oh, wow, oh wow, oh wow”  waren de laatste woorden van Steve Jobs, die zowel bekend stond om de onbarmhartige manier waarmee hij met zijn naaste medewerkers omging als wel om zijn vermogen om een nieuwe samenhang te zien van de vele puzzelstukken, die samen een industrie konden veranderen en het meest succesvolle bedrijf konden vormen. Ze vormen het symbool van de tomeloze nieuwsgierigheid van een onverbeterlijke vernieuwer.

Echt verbinden!

Als de leiders die ons nu uit de crisis moeten helpen vernieuwers en inspirators zijn, zal voorbij hun oplossingen ook weer een nieuwe wereld liggen. Want net zoals de ondernemers en de overleggers ons, met hun zegeningen, ook met hun problemen hebben opgezadeld, zullen de vernieuwers dat ook wel weer doen. De eerste schaduwen die ze vooruit werpen is, dat ze ons weliswaar aanjagen tot talloze technologische oplossingen voor onze grote problemen, maar voorbij gaan aan de werkelijke transformatie in onszelf. Om onze ‘footprint’ te beperken, moeten we ons daar werkelijk bewust van zijn en ons werkelijk verbonden voelen met elkaar en de wereld als omvattend organisme. Verbonden op allerlei niveaus. De perspectieven van Graves beschrijven het als turkoois, een holistische waardesysteem. De rol van de leiders is daarbij om ons te verbinden. Te verbinden met elkaar, met grote en kleine organisaties, maar vooral met onszelf en onze dromen. En die verbinding niet alleen op het rationele niveau, maar ook spiritueel, op alle energieniveaus. De taal die daarbij hoort komt ons nu misschien nog zweverig en abstract voor. En ook schetsen die verbindende leiders geen grote vergezichten en opwindende ontdekkingen, maar een eenvoudige tocht naar ons eigen innerlijk.