Steeds schuift hij op het cruciale moment in beeld, schuin voor de burgemeester, steeds begrijpt hij de tradities en belangen beter dan die ijdele relatieve buitenstaander en steeds vindt hij een manier om de belangen van Juinen ogenschijnlijk parallel te laten lopen aan zijn eigen onduidelijke eigen belangetjes. Hij is een mooi symbool van een bestuurder die een blauwe structuur, bedoeld om ons allemaal eerlijk en voorspelbaar te behandelen, een draai weet te geven die steeds in zijn eigen voordeel uitvalt. En de brave burgervader loopt in zijn eigen groene valkuil door elk conflict te omzeilen en zijn ogen te sluiten voor de tegenstrijdig belangen daarachter. Het is precies deze dynamiek die ons op wereldschaal de bankencrisis en de economische crisis heeft opgeleverd en op lokaal niveau het vertrouwen in elke vorm van publiek bestuur langzaam heeft verpulverd.

De WRR zegt in haar spraakmakende rapport ‘Vertouwen in burgers (2012)’ over de inter-actie tussen burger en overheid: ”Nog te vaak gaat het mis en het instrumentarium is sleets. De aansluiting op de ontwikkelingen in onze samenleving is zoek en een geheel andere aanpak lijkt noodzakelijk”. De grote initiator achter dit rapport is Pieter Winsemius. Hij is een voorzichtig formulerende man. Hij bedoelt natuurlijk dat de (lokale) overheid behoorlijk de weg kwijt is. Totaal niet opgewassen tegen de complexiteit van deze tijd. En dat juist op een plek waar overheid en burger eigenlijk het dichtst op elkaar staan; de gemeentes. Dat is eigenlijk ook niet zo gek bij instituties die sinds hun creatie in 1848 niet meer wezenlijk veranderd zijn.

Simpele antwoorden zijn verleidelijk doch gevaarlijk. ‘Het ligt aan die ambtenaren!’ Maar zij moeten werken in een stroef systeem van publieke verantwoording en langzame en onomkeerbare processen. ‘Kiezen voor een protestpartij!’ Maar die lopen vast in dezelfde bureaucratie en geven het steeds vaker weer op. ‘We creëren deelgemeentes!’ Maar die blijken in dezelfde valkuilen te lopen tegen hogere kosten. Dus heffen we die maar weer op. De oplossing ligt ergens anders. Ook daar zegt het WRR rapport al wat over: ‘burgerbetrok-kenheid vereist denken vanuit de burgers’ en ’het op de juiste manier uitsteken van de helpende hand, loslaten als het kan, maar sturen als het nodig is’. Situationeel besturen dus. Niet één vast democratisch proces, niet één vaste manier van organiseren, van beleid maken en uitvoeren, maar verschillende stijlen, afhankelijk van het type probleem, of afhankelijk van de rolverdeling tussen overheid en burger.

Gemeente Zwolle experimenteert met die omkering: niet de gemeente en haar proces staan centraal, maar de verwachting van de burger. In een poging om grip te krijgen op het werke-lijk reduceren van (overbodige) regels. Om in dit proces houvast te creëren zijn de meest relevante waardesystemen van Spiral Dynamics vertaald in vier manieren van beleid en interactie. En daarbij de keuze te laten bepalen door de relatie, zoals de burger die verwacht. Dat laatste blijkt nog het moeilijkst: inleven in het perspectief van de burger (van de klant zou je kunnen zeggen, t’is net een bedrijf eigenlijk). Zo kwamen ze tot de volgende varianten:

Met deze aanpak kan een veel grotere complexiteit aan beleid en uitvoering gerealiseerd worden. Tijdens het experiment bleek dat de meeste ambtenaren en sterke voorkeur hadden voor één bepaalde stijl en die onbewust in iedere situatie toepasten. Een uitdaging was het om ieders repertoire te vergroten. Per stijl moet natuurlijk nog een groter instrumentarium ontwikkeld worden, in samenwerking met alle betrokkenen, binnen en buiten de gemeente. De voorkeur van Hekking is duidelijk: oranje. Maar hij voegt de rol van de gemeente soepel samen met zijn eigen rol als burger. Kortom: plezier met experimenteren en exit Hekking!